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洪天峰:企业文化本质上是管理工具

2021-05-24 11:32      点击次数:

事实上,欲望并无好坏是非之分。从某种意义上说,欲望也是组织进步的动力。但是,如果欲望无度,则会将组织带入深渊。同时,知识劳动者的欲望诉求是多义的、重叠的,包括财富自由、安全感、权利、功名心等。朴素与宏大的愿景是激发知识劳动者创造欲望的两大

  事实上,欲望并无好坏是非之分。从某种意义上说,欲望也是组织进步的动力。但是,如果欲望无度,则会将组织带入深渊。同时,知识劳动者的欲望诉求是多义的、重叠的,包括财富自由、安全感、权利、功名心等。朴素与宏大的愿景是激发知识劳动者创造欲望的两大旗帜,但一套简明、一元的价值评价与分配体系则是根本。对欲望中的负能量、暗物质,组织必须加以严格控制,这一点,一方面要靠领导者群体的自觉,另一方面,更要依赖制度的力量。

  基于这样的认识,我们应该针对人性的不同,采用不同的管理的工具和手段。我们首先要对人性欲望做一个假设。这个假设东西方都有,但是存在很大的差别。即便是古老的中国,对人性的假设也存在天差地别。比如,孟子说,人之初,性本善;荀子却说,人之初,性本恶。按照这两种假设,如果我们更尊崇孟子的学说,制定的制度就可以更宽松一点。反之,按照荀子的假说,制度就要导向严厉,因为要遏制那个“恶”。中国古代还有“水能载舟,亦能覆舟”的说法,这就不免使人疑惑:水到底是好,还是不好呢?所以,中国传统中化中的人性论述,对现代企业管理不具备太多意义,也起不了什么作用。一般而言,人的行为是不确定的,又能载舟,又能覆舟,如果企业不能使人的行为确定下来,那么管理就无从谈起。

  基于这样的判断,西方的人性假设和我们不同,他们认为,人性与他所处的角色有关。所以,在西方的管理理论当中,就区分了社会人和企业人的行为。对不同的人从不同的角度进行分析之后,形成了一整套的理论框架,即所谓的X理论、Y理论和Z理论。我们认为,这样的假设更加适用于现代企业管理。所以,华为对人性的假设也是基于这样的理论。事实上,人性都是共通的,与人种或者是国籍并没有太大关系。至于这样的假设是顺应了人性还是压制了人性,我认为是仁者见仁,智者见智的。

  那么,什么是人性?人性就是人的行为取向。不仅人有人性,水也有水性。水性就中无需引导,它永远会向低处流,会跟着地心引力走。我们能不能违背水性,让水往高处流?也是可以的,但是我们可能要做很多的工作,比如拦河筑坝,兴建水电站等等,要有额外的投入。再比如,水放到这个圆的杯子里就是圆的,放到方的杯子里就是方的,再把它冻起来,它就永远是这个形状了。所以也可以说,水就是没有什么原则性的,这并无所谓好坏,只是我们要为我们的欲望去做大量的工作才行。人性何尝不是如此呢?华为有很多人在海外工作,在非洲这样艰苦的地方,也有很多人毫不犹豫地报名。这些报名的人是喜欢非洲吗?不会的,自然环境和物质条件很差,流行病很多,饮食不习惯,生活也不方便,还要离开家人朋友,一般情况下,中国人是不可能愿意去非洲的。但是有一点,在非洲,收入高,晋升快。在利益的驱动下,因为华为人想有更快更好的发展,想要更多的资源去做更多的事,所以会踊跃报名去非洲。所以,不论是人性还是水性,都是客观存在,并且不以人的意志为转移的,所以,大可不必进行道德评价。我们要根据企业的需求去利用和引导这样的人性,将人性中好的一面引导和激发出来,将它不好的一面遏制下去。因此,就要有制度。

  制度的特点是什么?就是能够抑恶扬善,约束人的缺点,开放人性优点。这是人力资源管理制度的基本逻辑。

  而文化和基本假设是制度之母,制度又派生出文化,文化制约着制度的变迁。不良制度是鸟笼和池塘,以禁令和控制为主旨;良性的制度是有边界的马场和有长堤的河道,改造匪性,包容个性,抑制惰性,激发活力。而价值观与管理哲学是基于常识、逻辑与事实的基本假设。

  所以,在人力资源管理当中,我们首先要深刻地理解人、人力、人力资源和人力资本四个基本概念。过去,对人的管理是“人事管理”,后来,我们把人当成资源,因此需要从资源的角度,从商业的角度去管理。同时,因为要有对人性的基本假设。西方的新教伦理和资本主义对人性的基本假设是:人是企业价值的创造者;新教伦理与资本主义精神,开创了对人性的差异化的承认与保护,释放个人努力的主观能动,促进了发展;资本主义对人性的两大假设(趋利避害):人是自私的和人是贪婪的。中国有三个汉字,也可以形象地解释这种假设。第一个是“佛”。普罗大众为想象中的佛加诸了很多光环,甚至希望通过积德行善而达到成佛的境界。但是,“佛”字的结构是“亻”和“弗”,它明确地告诉我们,佛不是人。我们希望员工达到佛的境界,但求付出,不求回报,是痴人说梦,因为佛没有人性。第二个是“仙”,仙是山里的人,不食人间烟火,无欲无求,超然物外。这样的人适用于企业吗?他既不想升官,也不想发财,更不会有创造价值的动力,对不对?第三个是“俗”,俗人。芸芸众生,大多都是俗人,要吃五谷杂粮,要生活,就要攫取,客观上,并不贬意。所以,华为首先承认人是价值的创造者,但是人和人不一样,其诉求也多种多样。人天生是自私的、贪婪的,是趋利避害的,这是人的本性,因此要在承认人性的基础上去引导他。比如去非洲,对人而言,有害无利,他就不会去。有害有利,害大于利,他也不会去。但是当利益足够抵消艰难困苦,自然就会有人去。假如我们要向一个地方派员,派谁都派不动,那一定是益处不够,不足以让他克服困难。华为拓展海外业务的时候,也知道没有人愿意去。但又必须有人去,怎么办?给利益,首先是加薪。只要是出国人员,工资直接上涨70%。原来工资一万块钱,只要是出国,马上涨到一万七。后来涨得更多了,外派员工就变得很容易。除此之外,这部分人还有迅速晋升的通道,很快就能升职。并且,同样在海外,华为优先为艰苦地区的员工加薪、升职。比如有两个人,一个在非洲,一个在欧洲,业绩差不多,一定是非洲的员工先升职。这就是在充分肯定人性中趋利避害的一面之后,从制度角度做出的激励。所以,好的制度的特点一定是约束人的缺点,开放人的努力的。而文化和基本假设是制度之母,制度派生出文化,文化又制约着制度的变迁。不良的制度就像鸟笼和池塘,以禁令和控制为主旨。良性的制度是有边界的马场和有长堤的河道,能够改造人性、包容个性、抑制惰性,激发活力。在这里,价值观与管理哲学是基于常识、逻辑与事实的基本假设。因此,人力资源管理者一定要明确的是,企业一定是用文化凝聚人心,用文化去激励大家理想的、感性的一面,用制度驾驭人性,管理人的理性的和缺点,最终让人的行为无限接近于企业所需要的商业行为。最终,华为形成的文化是非驴非马,亦中亦西的,以理想主义为旗帜,以实用主义为纲领,以拿来主义为原则。华为的成功不是技术,不是市场,不是资源,而是对人性洞察和驾驭的成功。

  要想构建起这样一种人力资源的管理模式,到底应该怎么做呢?我们首先要了解时代的背景。现代企业管理人,不但和两三百年前大不相同,即便是和三十年前相比,甚至和十年前相比都有明显的区别,所以要去了解时代背景。

  我们现在已经脱离了农业社会,进入了知识经济的时代。在农业经济社会,财富增值主要来自于对土地的控制,是土地雇佣劳动。而工业经济社会,财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累,是资本雇佣劳动。而知识经济社会财富增值的特色,是知识经济社会的财富主要来自于取得知识的人的自愿合作,使各人的知识在共享、分享中产生知识创造,所以是知识雇佣资本。这时,管理必须要强调的是人在创造企业业绩和股东价值。所以,华为为什么实行全员持股制度?其中一个很重要的理念就是知识雇用资本,这在华为《基本法》里也有体现。所谓的知识雇用资本是指,资本、劳动、企业家,包括知识都是创造者,但我们要对知识有所承认。工程师群体是华为最重要的掌握知识的人,虽然他们没出资,但也应该获得相应的股份、股利和股息,所以,他们也应该持股。

  因此,在知识经济中,企业价值增值的源泉,正在从物力资本转向人力资本,从有形资产转为无形资产。这就涉及到企业如何看待对人力资源的投资。在传统管理的会计理论当中,把对人力资本的投入当成直接人工费用,把研究开发投入看作期间费用。这时,成本和费用是减利因素。所以,如果我们把人看作成本,企业要想提高利润,完全可以采用裁员的方式,同时人才能从研发投入大幅度降低,利润可能实现。但是这样可行吗?显然不行。因为,我们面对的不是最小化的问题,而是把人看成是投资,是一个最优化的问题。

  最优化所需要的管理的难度和精细化程度都提高了。而对人力资源管理的能力是企业的核心竞争力的重要组成部分,是企业最重要的无形资产之一。

  那么,什么是无形资产?无形资产是“存在于公司内,用来创造不同优势的知识”,或是“公司员工满足客户需要的能力”。在企业市场价值的构成中,无形资产的潜在价值占比大幅上升,必须加以开发。无形资产分为人力资本、信息资本、组织资本等等。所谓人力资本就是企业的员工和干部。

  华为最为人道的管理变革恰恰是体现在人力资源管理当中的。而体现于业务流程重整上的,主要是人力资本和信息资本。这样的两个变革主要是由组织资本支撑的。而组织资本就是文化、领导力、协调一致、团队工作和变革。没有这样组织资本支撑,人力资本和信息资本的变革基本上是无法实现的。而这样的组织资本的构建,更多要依靠企业家,而不是人力资源部。

  相应的,我们的管理理念也要变革。在工业经济时代,管理主要是计划、组织和控制。但是在知识经济时代,主要要靠愿景、价值和氛围来引领,这就是我们一再强调事业理论的原因。因为处于不同的时代,价值是由人来创造的,而不是机器和厂房。而传统的管理系统显然无法处理如此复杂的价值创造的过程。

  除了时代背景以外,还存在一个环境因素。中国文化的底色与西方社会不同。以中、日、美三国的管理模式为例。美国式的管理注重能力,尊重科技知识,追求卓越。强调规章制度,崇尚竞争。日本式的文化遵循义利并举的经营方针和家族主义组织形式,是和为贵的人际交往方式,拥有强烈的集体责任意识和道德导向的领导风格。中国式管理具有强烈的政治色彩,注重伦理道德。重权利,轻责任,强调公平。重讨论,轻行动;重综合,轻分析;重他人,轻自己;重形式,轻内容。因此,中国企业需要在本土文化的基本背景色之上描画属于自己的蓝图,所以需要调整背景色,使之与我们需要构建的图画相协调。这个过程有如在山地上种庄稼,企业不能消极怠惰,因陋就简,必须先将小坡上乱石丛生的小块土地开垦、平整成为能够耕种的田地。如果没有这一步,田地不但不能规模化,甚至根本不能种出庄稼来。

  但是,在环境层面,我们能控制的部分是很少的。全球的政治、经济、地域、行业环境是无法改变的,甚至企业内的历史沿革、精神基础、人员素质和物质环境也已经既成事实,只能从企业的核心着手。企业的一切作为都要首先从核心层入手,所以,我们的文化、理念、价值观、事业理论等等,都要首先在核心层达成共识。之后,才能通过宣贯,通过制度体系,把它们渗透到更大的层面上去。

  此外,在涂画观念、行为、习惯、规范和氛围等等文化背景色的时候,既要照顾到时代的环境,我们要照顾到传统与社会文化。所以,要想让一幅蓝图符合我们的审美,符合企业的价值观,确实考验着管理者的水平。领导人说过,革命不是请客吃饭。企业文化也不等同于文体活动,不是团建、聚餐和旅游能解决的问题。这类活动尽管有它的必要性,但却不能成为重点,最多起到一种补充作用。而中西方的组织文化差异如此巨大,必须首先要了解差距,然后向世界范围内的标杆企业学习。那么,学习西方企业的管理,事实上就是要改造中国文化的背景色。尽管全球化的时代可能会终结,但优秀的文化不会消失,世界的互联互通终究还是必要的,所以,我们还是要寻求最大限度的互相融合。

  而在中国文化的基因之上,包括我们的民族性格,包括中国人对情理法的理解,比如人们常说的动之以情,晓之以理,绳之以法,都是将“法”放在最后的。这样,企业在建立流程和运作规则的时候,就会面临着很大的挑战。企业强调的是以客户为中心,但中国人的长幼尊卑秩序、官本位思想,都导向了“眼睛对着老板,屁股对着客户”的行为,这恰恰是与以客户为中心相左的,二者是格格不入的。那么,我们如何去打破这种传统?仅仅是鼓励员工“屁股对着老板”就能做到吗?老板嘴上说的是一套,心里面想的还是以自己为中心怎么办?中国人还有“面子文化”“羞耻文化”和“内疚文化”等等。羞耻是当别人对你的自尊心造成伤害时感觉。内疚是做错事以后,人的内心产生的负罪感和责任感。所以,羞耻文化是知耻才能近乎勇,所产生的是被动推力。而内疚文化是度己及人,顾全大局,所产生的是主动推力。因此,中国人对外不能驳人面子,向内要自律、自省。这样的文化中自然包含了传统的美德,它使我们善于学习和改正。但从总体效果来说,其实都是一种抗拒的文化,是一种把自己装到壳子里的,不开放的文化,确实都是需要改造的。

  同时,在个体层面,员工与以前也大不相同。美国公众议事日程基金会在一份调查报告中指出,现代员工对工作有十种要求:①和尊重自己的人一起工作;②工作要有趣味;③工作出色能受到表扬;④有机会提高自己的技能;⑤为那些能倾听自己意见的人工作;⑥有独立思考的机会;⑦能看到自己工作的最终结果;⑧为有水平的经理工作;⑨不希望干太容易的事情;⑩对所发生的情况感到十分了解。而美国企业的管理其实也并没有特别高明,都是一些很基础的方法。通过调查,能够看到我们的管理对象是什么情况,他们有哪些基本诉求,有哪些差距存在,然后给出改变差距的举措。所以,企业要去管理员工、激励员工,首先就要知道他们的需求,并把这样一些需求与管理很好地结合起来。

  因为员工的诉求与以前大不相同了,所以,对企业来说,更应当重视激励而不是压制,要重视心理契约。我们遵守心理契约,就能够给予大家以安全感。同时,还要掌握一些激励的理论。激励的著名理论是马斯洛的需求层次理论,他指出,人有生存、安全、社会、尊重以及自我实现等五种需要。另一个重要的激励理论是美国学者赫茨伯格的双因素理论。他认为,企业中存在满意和不满意两种因素。满意因素可以使人得到满足和激励,因此是激励因素。而不满意因素容易使人产生意见和消极的行为,因此也称保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

  换一种说法。保健因素就是防止员工产生不满意情结的因素,包括了薪资、监督、地位、安全、工作环境、政策与管理制度以及人际关系等等,是企业在人才领域的市场竞争力。而激励因素是指能够激发员工工作热情的因素,包括工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任和成就等等,是企业独特的文化和对员工价值的认可。所以,对于中国企业目前的发展来说,保健因素的存在是对企业最基本的要求,不可或缺。

  以这样的激励理论为依据,企业面向员工形成激励制度的时候,就要分析和设计,哪些是保健因素?哪些是激励因素?比如某些西方企业既有咖啡吧,也有休息室,这些都属于激励因素,但员工在选择一家企业初,更多注重的是保健因素。因此,企业必须要了解,是谁在与我竞争人才?我能否做得比竞争对手更有吸引力?当然,员工能不能长期为企业服务,会更加在意激励因素。所以,在对人才选育用留的不同阶段,人和资源管理所要考虑的问题是存在变化的。比如,美国企业对性骚扰持零容忍的态度,因为它违背了人的安全需求,从保健因素的角度看,这会使员工对企业产生强烈的不满情绪。还有公司的政策,嘉奖,以及更大的挑战等等,要如何设计到企业的激励政策当中,就是对人力资源管理的挑战。

  所以,什么是专业化的管理?它不是表面化的,而是对知识的融会贯通,是对专业理论的掌握之后在现实当中的合理运用。而从时代层面,从环境层面,从个体层面,都对现代人力资源管理提出了新的要求。它要求我们更加重视企业文化,包括更加注重组织制度建设。而企业文化是组织制度的重要组织部分,也是提升企业竞争力的重要的内容。

  比如,未来,组织要进行流程建设。而流程是死的,我们的流程建设者们会不会陷入到只对流程负责,不对结果负责的思维定势当中呢?会不会落入只对过程负责,只对职位说明书负责,不对解决问题负责的教条主义陷阱呢?要想防止这样一些问题的出现,唯有在企业文化上下工夫,才能有效地防止或者弥补组织要素的不足。

  与中国的企业相比,从对企业文化重视的角度看,西方企业更加卓越。美国的科特教授用了11年的时间,通过对美国的上市公司的调查发现,重视企业文化的企业和不重视企业文化的企业,其成长规模和股票价格都存在平均10倍的差距。

  那么,在中国大的环境之下,企业拥有什么样的文化?比如,格力的董明珠和华为的任正非,为人都是很强势的,但二人在企业管理中所倡导的文化并不太相同。尤其是任正非,他更加强调以客户为中心。还有一些企业文化是比较中庸的,甚至反强势,强调Family的文化。但我们认为,企业文化过于强势和过于温和都不够恰当,必须要有强势的企业家和以客户为中心的文化相结合。企业就像大江大河,而文化是河床,制度是堤坝。那么,管理是什么?管理是种庄稼,要多打粮食,讲效率。企业文化保证了土壤更肥沃,保证了所谓粮食的产出。一年企业靠运气,十年企业靠经营,百年企业靠文化。一个没有文化的企业是没有灵魂的,所以要有战略牵引,战略驱动。而如何从创业家成为企业家,就要看对企业文化的重视程度和建设成果。

  但是,作为一种管理工具,企业文化并不是为了让企业看起来很美的一种装饰,而是一种能够有效提升企业的市场竞争力的利器。所以,企业文化首先要作用于人的意识,进而影响人的行为,从而帮助企业实现组织目标。传统的管理把人当成机器,是通过管理规范行为,最终实现组织目标的过程。但是,在这个过程当中,行为是不是受到认可的?人的思想意识有没有跟上,并不是管理所要规范的内容,因此,管理的效果始终不尽如人意。著名的霍桑实验所揭示的就是这个问题。

  与传统管理思想的作用机制不同,企业文化作用于人心,一旦个人在思想上接受了组织倡导的文化,就可能迸发出极大的工作热情(乘数效应)。所以,企业文化的本质不是目的,而是手段,是用价值观来创造价值的管理工具,因此可以影响人,改变人和教化人。通过企业文化,能够形成内部的企业伦理和心理契约,它是企业和员工之间非常重要的一种纽带,是员工非常关注的重要问题。所以,还有具有充分的仪式感、价值感和责任感。

  华为在企业文化的建设方面为很多企业做出了示范。比如,它会开展很多文化活动来提高大家的认识。比如,1999年,华为把库房里很多滞销品、残次品收集起来,装裱起来,做成一件精美的纪念品发给员工,重点在于提示大家,这是你的工作所造成的浪费。这种活动,其成本并不高,但是会在华为内部形成一种自我批判的思潮,提高所有人对质量的重视,追求的是精益求精的精神。还有市场部的集体大辞职活动,奠定了干部能上能下的基础。华为是做大客户的企业,因此每年年底都会有感谢客户的团拜活动。以前,这项工作是市场部的职责,他们是与客户交往最为密切的部门。在市场部集体大辞职活动以后,华为撤销了市场部,由开发部的领导携同项目经理负责去拜访客户,倾听客户的反应。过去市场部所带回来的客户反馈,开发部难以深刻理解,所以很多时候也解决不了。自从他们直面客户以来,不但要直接聆听客户的意见,还要写出分析报告,找到客户真实的意图,找到他不满意的根本原因,并给出改进思路。为此,华为专门编写过书籍,其中有一本《炼狱》。任正非说,你们都是孙悟空,可以放到太上老君的炉子里去炼一下。还有华为在每年年底的市场大会上都会做EMT自律宣言,包括任正非在内的9个项目负责人会在全体干部面前做宣誓。所以,企业文化建设并不等同于吃饭、喝酒、旅游、团建,它在某种形态上是务虚的,但是在全部的结果上却是务实的。像我们上面所例举的一些活动,真正触及了灵魂,才能真正起到效果。

  而且,企业文化活动还要形成闭环。比如,华为市场部集体大辞职活动发生在1996年,这是一次悲壮的开端。四年以后,企业上下都经历了很大的成长,所以,华为又开展了一次表彰活动, 为每一个曾经参加过集体大辞职的人员颁发一块30克的足金金牌,表彰他们为干部能上能下的文化做出的贡献。类似的活动非常多,都是真金白银地回报员工的,并且形成了系统闭环,最终要促使企业文化真正地建立、生根。

  华为特别重视管理。很多企业热衷于表彰那些销售专员、产品状元,华为会表彰很多默默无闻的岗位,表彰在专业管理领域做出贡献的人,比如计划系统、财务系统、流程管理系统等等。大家都知道,华为会专门评选出“蓝血十杰”。这个名称来源于美国的同名管理学书籍《蓝血十杰》,所讲述的是二战期间,美国空军后勤人员将数字化管理模式卓有成效地应用于大规模的资源调配工作。这在没有电脑,只有电子计算的时代是非常不容易实现的,更何况,他们只有10个人。后来,战争结束后,这十个人有人做了美国的国防部长,有人做了大企业的CEO,但是社会将他们统称为蓝血十杰,用来褒扬他们通过专业化、规范化的管理,统筹保障了战争资源调配和军事调动的卓越贡献。企业何尝不需要专业化和规范化的管理呢?所以,华为也以此为名,表达对华为专业化管理做出突出贡献的专家、学者的崇高敬仰。

  所有的文化活动都是仪式感、价值感和责任感相结合的产物。浅表地理解,仪式感的基本功能就是使人强烈的价值感和责任感,否则就是形式主义。华为的活动是多种多样的,具有充分的仪式感,但显然不属于形式主义的范畴动,都实现了功利的目标。所以,企业文化在某种形态上是务虚的,但是在全部的结果表现上都是务实的。

  自2015年起,华为的广告也能充分体现出这样的企业文化。比如以李小文院士为华为代言的这张广告片。

  他是中科院的大气物理学泰斗,但是从形象上看只是一位朴素的农民形象,从气质上看,或者有人会猜测他是一位中学教师。他就像是寺庙里的扫地僧,尽管武功高强,但是并不能为人所察觉。这张广告片的配文是“华为坚持什么精神?努力向李小文学习,在大机会 时代,千万不要机会主义。开放,开放,再开放”。华为一直提倡的精神是“板凳要做十年冷”,是鼓励人们静得下心,专攻术业。

  这张广告片是著名的芭蕾脚,表达“光荣背后都是苦难”的精神。芭蕾舞是很高尚的一种舞蹈艺术,极具古典静雅之美,但是每一个芭蕾舞者都有这样一双充满疤痕和变形了的脚。在华为看来,这其实就是伟大背后的艰辛和苦难的象征。没有任何人能够随随便便成功,所有的成果都是艰苦奋斗的结果。过程很痛,为什么依然坚持?为什么始终追求?这就是组织的事业理论要回答的问题。

  这是广告记录了非洲刚果河的渔民在激流中用传统木网捕鱼时的情景。刚果河里的鱼很大,很鲜美,产量低但是又非常受市场欢迎。当地的渔民打渔,并没有什么现代化的工具,使用的都是最原始的方法,其过程也是非常危险的。借助于这样一个场景,华为想表达的是,要贯彻压强原则和聚焦原则,心无旁骛地实现战略聚焦。因为有这样的决心和理念,华为坚持没有涉足极具诱惑力的房地产和其他行业。任正非与万科有着差不多的背景,都是军人出身,也在差不多的年纪创立了属于自己的公司。九十年代,万科公司A股在深圳证券交易所挂牌上市,华为内部有人提议购入一些万科股票。任正非思虑良久,决定不买。大家都知道,万科首批上市发行的股票有大约4000万股,后来,这些股票的市值翻了几番。所以后来王石对任正非说,当年的4000万,现在的市值已经是100亿了。如果你当时买我的股票,现在可以坐享其成,不必那么辛苦了。任正非回答他说,我当时要是拿出4000万来买股票,华为就垮了。接着,他笑问王石,你说,华为现在值100亿吗?所以,华为始终心无旁骛,长期坚持聚焦,才能够在如此激烈的竞争当中避免被淘汰掉。

  美国的女田径运动员格里菲斯﹒乔伊娜很厉害,她在4×100米接力赛中的出色表现,使美国队多次拿到了世界级大赛的奖牌。她到底有多厉害呢?其实,在她跑的那100米当中,也不过比别人快了0.01秒,真正是“一眨眼”的工夫。但是,为了这0.01秒的速度,她付出了超越常人的努力。很多时候,中国人追求差不多,但是在某些领域,差一点都不行。华为文化强调的正是“差一点都不行”,唯有如此,才能真正成为世界第一。世界第一将永载史册,而又有谁知道世界第二在哪里呢?所以,为了这0.01,为了这个一点点,企业要构建什么样的文化体系?

  这是欧洲核子中心的核子对撞机,用来做核子对撞中子的实验。我们都知道,中子很小,就像我们每个人的能量一样。但是,通过加速器不断加速,中子也能产生巨大的能量。华为在创立之初也是体量很小,能量亦很小的公司,但是通过组织能力的不断构建,它能够做的事情就越来越多。任何一家企业都要长期坚持以战略为核心的组织能力的构建,并通过这样不断聚焦,不断加强,实现不断的厚积薄发。

  华为还有一张广告,是一架千疮百孔的飞机坚持向目标飞近的图片。就像是在中美贸易中艰难飞行的华为,尽管负重累累,并且危机重重,甚至有一头跌落,再也不能返航的可能,但是,身为一架飞机,它的使命就是飞行。

  通过这样一组宣传照片,华为明确传达给社会的理念就是:有一种成功叫沧桑,照亮伟大前程的是苦难。所以,企业家学习华为,我们建议他,首先要看一看这样一组照片。这样的理念你接受吗?这样的苦难你接受吗?如果我们把这组照片挂在我们的工作间,每天看一看,看上三五个月,我们还能接受吗?能够产生共鸣吗?如果能,那么就去学习它,带动自己企业的持续发展;如果不能,就不要学,按照自己的套路走。也许,还能另辟蹊径,超出一条属于自己企业的高速发展之路。如果二者都不能,那么趁着估值还高,趁早人才能把公司卖掉。我们靠吃创业时期的积累,或许也能够生活得很好。

  所以,企业要构建自己的企业文化,要做的事情有很多,当然也包括了很多呕心沥血的思考。最终,企业要构建起以价值为纲的企业文化。文化是约束人的,事是人做的,所以,企业的文化最终是要让人有成就感,让人能做成事。事实上,企业文化的理论模型非常多,就像战略也有很多工具一样。这里面有些理论,其中的双核理论认为,企业文化既要关注人,又要关注事,既要有人文的,又要有市场的。只有市场化,没有人文化的企业是趋利的,而只有人文化,没有的市场化的企业是情感的,二者都不可取。我们需要一种理想的状态,就是人事两全。

  价值为纲,人事两全的企业文化,主要要体现在管理者和干部身上。我们的管理行为到底是关心人的还是关心生产的?作为管理者,如果我们既不关心人,又不关心生产,那他很有可能是一个尸位素餐的硕鼠,一定是企业成长与发展的绊脚石。如果只关心人,不关心生产,那就是老好人,打造的是一家员工俱乐部。当世界上当然需要俱乐部式的组织,比如老年协会,比如社会上有许多非政府组织,有很多慈善组织,他们可以创造出一些很宽松的状态,为那些有需要的群体做好服务。但企业不能这样。还有一种任务型的企业,只关注于生产而不关注人,所以有了大家都口诛笔伐的血汗工厂。当这三种关注都被我们否定了以后,当然就唯有第四种可能——既关心人又关心生产的组织。既关心人,又关心生产,就是人事两全,就是我们认为的理想的团队型组织。

  这里面,特别要注意的是,通常,有很多创业企业都是任务性的,普遍表现出了关心生产而不太关心人的状态。但是,当企业发展到某一个阶段,就必须要同时关心人。但企业变得人事两全是不容易的,我们很容易陷入“中庸型”陷阱。两方面都想做,两方面都做得不够,到最后还是存在很多问题。所以,必须要强调的是,关心人并没有错,但是并不能以减少对生产的关心为代价,而是要在有对生产足够关心的情况下,增加对人的关心,这样才是人事两全。很多管理者是任务型的,但是仍然要赋予他以关心人的方法和技巧,而不是事后的惩罚。这样,管理者的行为模式就产生了,它到底是独裁模式的,还是利益为先的,还是层级或者是社团的?在独裁模式下,是企业家一言九鼎。在利益模式下,企业追求的是纯粹的经济效益。而以利聚,必定会以利散。在层级模型下,团队就像大雁群,前有领头雁,后有追随者。这是模型比较可取,在追随者众的情况下,大家分工协作,一起朝着目标进发。最后一种就是社团模型,在这个模型当中,内部团队之间形成的是伙伴关系。而对于一个企业组织来说,我们认为,最好的模式是层级模式+利益模式。

  企业文化的表现也是多方面的,既有精神、理念层面,也有制度层面和行为层面,还有通过行为创造出的物质层面的内容。作为一个商业组织,任何企业文化、事业理论的优劣,还有一个很重要丹尼森组织文化模型可以衡量。丹尼森是全世界范围内研究企业文化最著名的三位学者之一,另两位分别是埃德加·沙因(Edgar H.Schein,美国麻省理工大学斯隆商学院教授)和约翰·科特(John P. Kotter,哈佛商学院终身教授)。

  文化和基本假设是制度之母。制度派生出文化,文化又制约着制度的变迁。而能力要建立在组织之上。在企业文化当中,多少会存在一些意识形态的因素,包括人的世界观与人生观等等。因此,丹尼森组织文化模型最核心的内容是信仰与假设。一般情况下,任何企业都会打上企业家的深深烙印,但是为什么中兴和华为却不一样?因为,我们的信仰和假设不一样。

  我们以信仰与假设为中心,向外延伸出四条线,即外部关注和内部关注;稳定性和灵活性。前两者纵向延伸,后两者横向延伸,共同组成了四个象限,并形成了我们的文化模型。这四个象限分别代表了内部活性、外部适应性、方向性和和谐性。它说明了,首先,企业文化要让大家有稳定感,不能有朝不保夕的不安,所以要有稳定性。但是,环境在变,所以还有有灵活性,是稳定性和灵活性兼顾的。第二,企业文化是内部关注的,但是我们还有让客户定义价格,所以还要兼顾内部关注和外部关注。

  我们一再强调,企业文化不是华丽的辞藻,不是各种各样的仪式,而是一种体系,一个系统,一种深层次的核心竞争力。因此,作为一个系统,优秀的企业文化应该是能够兼具稳定性、灵活性、内部关注和外部关注的,使整个企业既存在很明确的方向感,又能够有很强的外部适应性,同时内部又充满和谐和活力,既不死气沉沉,又不鸡飞狗跳。

  要形成好卓越的企业文化,还要从愿景、战略、目标、组织学习、客户至上、创造变革、授权、团队、能力发展、核心价值观、领导与配合、协调与整合等十二个方面进行评估。

  这时,再回到企业文化的核心——企业文化是最重要的组织资本之一,是由信念和一系列假设所构成的。那么,什么是信念?如何构建正信的信念?企业事业理论当中的愿景又处于什么位置呢?在丹尼森组织文化模型当中,愿景处于稳定性和外部关注所组成的象限当中。愿景为什么是外部关注的?因为愿景就在这个方向上起作用,所以愿景要利他。除此之外,战略也处于这个象限,也是方向性和利他的。相对而言,战略比愿景距离稳定性更远一点,这说明,它的稳定性比愿景要差一些。依然是在这个象限当中,目标距离稳定性更远一些,距离外部关注则稍近。它意味着,目标要更多地结合外部情况,比如外部竞争等等来制定。总的来说,愿景、战略和目标都是需要外部关注的,它们处于外部关注与稳定性之间。而企业的核心价值观处于稳定性和内部关注之间的象限上,并且它距离内部关注更近,是具有强烈的内部关注性的。为什么呢?因为企业对核心价值观的要求只能指向内部,指向干部和员工。我们不能要求客户和供应商和我们拥有同样的核心价值观,尽管彼此可以形成共识,但是我们不可能通过内部制度形成对外的强制性要求。

  某此行业的核心价值观包括成就客户、艰苦奋斗,自我批判、开放进取,团队合作、至诚守信六条。其中,成就客户和自我批判是外部关注的,所以我们把它放在外部适应性的象限上。开放进取则要放在更具有灵活性的位置上。而这三条正是华为核心价值观的内容,它们很好地弥补了华为外部适应性的不足。

  那么,企业内部活力如何体现呢?华为提倡艰苦奋斗。“要想吃饭就得做工,没人为你做马牛”,在组织内部,每一个人都有义务做到更好,不给团队拖后腿。因此还要有团队合作和至诚守信的品格,能够言必行,行必果,说到做到。对于外部来说,企业要有足够的契约精神,但至诚守信是对内的,因为内部并无过多的契约可言,因此,干部对员工,员工对同僚的内在态度就是至诚守信,它是增加内部活性的重要源泉。

  除此之外,组织文化的和谐性如何兼顾?在企业的核心价值观之外,还要有协调整合、领导与配合等等,因此,在这个象限,企业应当强调服务的文化。

  华为通过这样一些科学的理论模型,很好地兼顾了稳定性、灵活性、外部适应性和内部活性。所以,企业学习华为是可以的,但是不能只学皮毛,一定要把它内在的逻辑梳理清楚。否则,最终难以用于企业实践。

  正信的信念,本来是一个佛学的语言,原意是指正直之信念,是相对于邪信而言的,即指虔信佛的正法之心。套用到企业当中是指,能力要建立在组织上,注重企业经营与管理能力的均衡发展,不搞机会主义。天道酬勤,厚积薄发,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。是以规则的确定应对结果不确定和未来的不确定。是只有自我批判才能使人不断进步等等。这些都是我们在管理理论当中被列举过很多次的内容,但企业要有自己的想法,要有自己的正信的信念。尤其是企业的高管团队,要知道自己应该相信什么。因为相信所以看见,相信就是你所假设的基本构成。而假设不一样,我们所采用的工具方法就会不一样,行使的手段也会有区别。

  企业文化也是由一系列基本元素组合而成的。它根据影响分为两大类别五个问题:

  一类是企业与外部环境的有关假设。企业到底选择什么样的愿景、使命、目标?使用哪些方法、工具、流程?绩效考核系统应该怎样建立?其中之一是人与自然,即与外部环境的关系。企业要与外部环境建立了什么样的关系,决定了企业的愿景、使命。其二是现实与理想的关系。企业通过哪些方法做我们想要做到的事情?人?人们说,条条大路通罗马,但是,总会有一条最短路径。企业要创造价值,要讲求效率,那就要找到最短路径,而不是绕着地球漫游,所以就要有相应手段、结构、系统和方法。其三是对人性的假设。企业的KPI是怎样的?纠偏系统、修正系统什么样?这些的假设是影响企业商业活动的互动方式,对企业经营业绩产生直接的影响。

  另一类有关报酬和地位的分配。一方面包括人际关系的本质。既然与人际关系有关,可不可以阿谀奉承、趋炎附势?能不能纠集党羽、拉帮结派?在一个组织当中,我们需不需要有共同的语言和概念?另一方面也包含了时间与空间的本质。同样的事情,各部门之间,总部和地方,国内和海外,正式工和临时工等等要不要互动?要不要有集体的边界身份识别?这些都会影响企业的部门与个人之间的互动方式,长期影响组织和运营绩效和决策渠道。

  最终,企业文化要能够落地。要实现企业文化的落地,需要经过五个步骤。第一,文化落地是一个价值观认知的过程;第二,是员工对价值观认同的过程。包括我们基于人性的认识和引导,也包括入眼、入耳、入心、入行;第三,是员工之间相互之间对价值观承诺的过程。要认同并且承诺。所以,华为的以奋斗者为本,以艰苦奋斗为本,就是经过了认同并承诺的过程的。华为有“争当奋斗者申请书”,就是基于对企业价值的知识、认同之后的承诺。没有承诺,即使员工做出了奋斗者的行为,我们认为那是暂时的,是不可延续的。第四是员工尝试将价值观行为化的过程,是承诺了之后的行为表现;第五是价值观成为习惯的过程,是价值观创造财富的过程。因此,企业文化的落地,从导入的规律来看,首先要从企业的运营、管理和机制、制度上不断强化,并形成正反馈。比如,对于员工来说,说以奋斗者为本,首先就是“不让雷峰吃亏”。这与而现实生活是相左的,因为其实雷锋总是吃亏。比如,雷峰穿衣服讲究新三年,旧三年,缝缝补补又三年,他比别人穿得破,物质生活不充沛,并且在很年轻的时候就牺牲了。但是,在企业的假设当中,做雷峰是不吃亏的。我们形成的考核评价、报酬制度显示出了不能让雷峰吃亏的导向。但事实是否如此?员工在没有切身体会之前,一定是将信将疑的。那么就要给他反应的时间,让他经过尝试(做雷峰,做奉献者)和验证(是否吃亏)可以得出结果。但他是不是相信,怎么能够做到长期让雷峰不吃亏呢?这就要经过他的长期验证,用一再的正向的结果引导员工确信,并影响他的行为。久而久之,他不再是验证的过程了,他其实已经形成了习惯,并且也真正认同了这个理念,这时,他的无私奉献就是自动自发的,最终,就会形成对文化的高度认同和固化,企业文化就真正形成了。也就是说,企业在设计机制、制度的时候,能不能构建出内部的正反馈体系是非常重要的一点。

  要想将企业文化落地,还有制度化的过程,即将内部系列制度设计出来,使之成为企业管理行为的过程。在这方面,组织的最高境界是向宗教学习,学习它的执行力、宗教寿命、宗教凝聚力。不论是佛教、基督教还是伊斯兰教,都拥有庞大的信众,这样的信仰历久弥坚,也不乏为主献身的精神。这是为什么呢?就是因为它的组织文化的构建。宗教组织有共同的特点,包括一个精神领袖、一个培训交流场所、一本小册子(如圣经)、一群牧师(培训师)传道授业。宗教都有自己的精神领袖,佛教有释迦摩尼,基督教有耶稣,伊斯兰教有穆罕默德。他们也都有培训交流的场所,佛教有寺庙,基督教有教堂,伊斯兰教有清真寺。他们也都有一本小册子,《圣经》《古兰经》,佛教的尤其多,有《金刚经》《华严经》《法华经》《楞严经》等等,不一而足。还有要一群人传道授业,和尚、牧师、阿訇等等。而企业要树立自己的企业文化,也需要这样的精神领袖。也需要有我们的文化“宝典”。比如,华为《基本法》和任正非的管理文章,就是用文化形成对人的洗礼。而在企业发展的不同的阶段,企业家要做的事情也不一样。比如,在中国革命成长过程中,不同的阶段,他做的事情是不一样的。在井冈山,为了生存下去,他领导工农打游击战。在陕北,国共合作时期,生存没有问题了,但是发展很成问题。中国到底何去何从?他有很多思考,所以在窑洞中写了大量文章,包括《矛盾论》《老三篇》《新三篇》《论持久战》等等。并且他主导成立了延安抗日军政大学,专门用来培养干部。这时,他写的文章就是教材。然后,他还做出了战略布局,发展了敌后抗日根据地。贺龙到湖北去,到山西去,陈毅去了山东。这样,全国各地都有了的武装。对于中国来说,这个阶段就相当于企业的二次创业,企业家也要像一样,写文章,培训干部,进行战略布局。这样,当大的机会来临,一下子就可以解放全中国。所以,企业的发展要借鉴宗教或者是党派的发展,了解企业家在不同阶段的使命和责任,并通过相应的举措,将企业打造成为真正强大的组织。

  那么,企业导入文化建设,从机会导向走向战略导向的时候,就一定要抓干部管理。干部是榜样,榜样是微缩的企业文化。所以,企业在表彰一部分人的时候,一定要把理由说清楚。比如前文提到,华为在年终的时候,把库房里报废的产品包装一下发给大家,为什么要发?如果不讲清楚,大家不明所以,就无法领会,也就难以找到自己的方向。所以,老子在《道德经》中写道:“道生之,德蓄之,物形之,势成之。”套用到今天企业的执行力上,也是非常经典的。所以我们讲,要用文化去凝聚人心,用制度去驾驭人性。

  企业文化的准备工作有很多方法,其中有一个很重要的工作就是管理层的战略性分析,不断地进行权衡,不断的去定义它到底是什么。比如,华为有一个很重要的理念是以客户为中心,这句话到底是什么意思?对于研发部门,对于生产制造部门,对于销售体系,又分别意味着什么?都需要进行清晰的定义。那么,如何定义呢?华为对文化的定义也不是一蹴而就的,也是经过了大量的研讨。各个团队基于自身的经验和教训,给出了不同的解释。这些不同的解释经过讨论,一致通过,于是就有了“以客户为中心”的1.0版本。过一段时间的检验,发现了1.0版本的不足之后,可以继续组织讨论,并确定-更新。这是一个不断讨论,不断更新,内涵得以不断丰富和提升的过程。

  华夏基石e洞察:由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读返回搜狐,查看更多

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